لا تتجاهل إحصائيات البحث والتطوير هذه الخاصة بشركتك.

تتعامل العديد من الشركات مع البحث والتطوير باعتباره بندًا في الميزانية يمكن مراجعته مرة واحدة سنويًا. أرى مشكلة في هذا النهج. يؤثر البحث والتطوير على جودة المنتج وتوقيت الإطلاق وتكاليف التشغيل والاحتفاظ بالعملاء والإيرادات المستقبلية. عندما ينظر القادة فقط إلى إجمالي الإنفاق، فقد تفوتهم المشاريع المهدرة، أو التطوير البطيء، أو المنتج الذي يصل إلى السوق قبل أن يصبح العملاء جاهزين. أستخدم مجموعة صغيرة من مقاييس البحث والتطوير لربط العمل الفني بنتائج الأعمال. الهدف ليس قياس كل نشاط. الهدف هو فهم أين يخلق المال والوقت والموهبة القيمة. الإنفاق على البحث والتطوير كحصة من الإيرادات يوضح هذا المقياس مقدار إيرادات الشركة التي تذهب إلى أبحاث المنتجات وتطويرها. الصيغة: كثافة البحث والتطوير = الإنفاق على البحث والتطوير ÷ إجمالي الإيرادات × 100 شركة برمجيات تبلغ إيراداتها السنوية 2 مليون دولار أمريكي و300000 دولار أمريكي في البحث والتطوير، تبلغ كثافة البحث والتطوير فيها 15%. هذا الرقم لا يخبرني ما إذا كانت الشركة تنفق بشكل جيد. إنه يعطيني نقطة انطلاق للمقارنة. أقوم بمقارنة النتيجة عبر عدة فترات وضد الشركات التي لديها نموذج أعمال مماثل. قد تحتاج شركة برمجيات شابة إلى نسبة أعلى أثناء بناء منتجها الرئيسي. قد تنفق الشركة الناضجة حصة أقل من الإيرادات مع تحسين النظام الأساسي القائم. النسبة المتزايدة تحتاج إلى سياق. قد يُظهر الاستثمار في المنتج، ولكنه قد يشير أيضًا إلى تأخر الإطلاق، أو العمل الفني المتكرر، أو أولويات المشروع غير الواضحة. تكلفة البحث والتطوير لكل مشروع يمكن أن يؤدي إجمالي الإنفاق على البحث والتطوير إلى إخفاء المشاريع الباهظة الثمن. أفضل تتبع الإنفاق حسب المنتج أو الميزة أو برنامج البحث. لكل مشروع، أقوم بتسجيل: - تكلفة الموظفين - المقاولون الخارجيون - الاختبار والمعدات - أدوات البرمجيات والبيانات - نفقات النموذج الأولي - أعمال الامتثال وإصدار الشهادات - الدعم من فرق المبيعات أو الخدمة أو العمليات قد يبدو المشروع ميسور التكلفة عندما يتم احتساب رواتب المهندسين فقط. بمجرد تضمين الاختبار ودعم العملاء وإعادة العمل، يمكن أن تبدو التكلفة مختلفة تمامًا. يساعدني هذا المقياس في مقارنة المشاريع ذات الأهداف المماثلة. كما يوضح أيضًا العمل الذي يستهلك الموارد دون تقريب المنتج من موعد الإطلاق. الوقت المنقضي منذ طرح الفكرة وحتى إطلاقها تكون الفكرة القوية ذات قيمة محدودة إذا لم يتمكن الفريق من تحويلها إلى منتج قابل للاستخدام. أتتبع الوقت بين: - المفهوم المعتمد - النموذج الأولي للعمل - الاختبار الداخلي - اختبار العميل - الإطلاق في السوق يمكن أن تأتي دورات التطوير الطويلة من متطلبات غير واضحة، أو طبقات موافقة كثيرة جدًا، أو مهارات تقنية مفقودة، أو تغييرات متكررة من الإدارة. أنا لا أتعامل مع الدورة القصيرة على أنها أفضل تلقائيًا. قد يتطلب الجهاز الطبي أو المنصة المالية أو المنتج الصناعي اختبارات أطول من تلك التي تتطلبها ميزة الهاتف المحمول البسيطة. والسؤال المفيد هو ما إذا كان الوقت يتناسب مع مخاطر المنتج والغرض منه. عندما يتأخر مشروع ما عن تاريخ إطلاقه، أقوم بمراجعة السبب بدلاً من إلقاء اللوم على الفريق. يمكن أن يؤدي اتخاذ قرار متأخر في البداية إلى خلق أسابيع من العمل لاحقًا. كشوف مرتبات البحث والتطوير وقدرة الفريق تعتمد نتائج البحث والتطوير على الأشخاص، وليس على الميزانيات فقط. أتتبع: - عدد الموظفين الهندسيين - عدد موظفي المنتجات والبحث - الأدوار الفنية المفتوحة - معدل دوران الموظفين - الوقت المستغرق في الصيانة - الوقت المستغرق في عمل المنتج الجديد - ساعات التطوير الخارجي قد يبدو الفريق مزودًا بالكامل بالموظفين بينما يذهب معظم وقته إلى إصلاحات الأخطاء وطلبات العملاء. وهذا يترك قدرة قليلة على التطوير الجديد. إذا أرادت شركة ما إطلاق منتجين ولكن لديها القدرة الكافية فقط للحفاظ على منتج واحد، فإن المشكلة لا تكمن دائمًا في نقص الجهد. قد تكون الخطة أكبر من الفريق المتاح. وهنا يصبح تخطيط القدرات مفيدًا. أقوم بفصل العمل الملتزم به عن العمل الاختياري وأتحقق مما إذا كان الجدول يعكس ساعات العمل الفعلية للموظفين. معدل النموذج الأولي حتى الإطلاق يمكن للشركة إنتاج العديد من النماذج الأولية مع الاستمرار في إنشاء قيمة تجارية قليلة. يُظهر معدل النموذج الأولي حتى الإطلاق عدد المفاهيم التي تم اختبارها والتي أصبحت منتجات أو ميزات أو خدمات يمكن للعملاء استخدامها. المعادلة: معدل النموذج الأولي حتى الإطلاق = المشاريع التي تم إطلاقها ÷ النماذج الأولية التي تم اختبارها × 100 المعدل المنخفض لا يمثل دائمًا نقطة ضعف. يحتاج البحث إلى مساحة للأفكار التي لا تعمل. وتصبح النتيجة المنخفضة مصدر قلق عندما تتم الموافقة على المشاريع دون احتياجات واضحة للعملاء أو فحوصات فنية أو معايير تجارية. أطرح ثلاثة أسئلة لكل مشروع: - ما هي مشكلة العملاء التي يعالجها؟ - ما الأدلة التي تدعم الطلب؟ - ما هي النتيجة التي قد تدفعنا إلى التوقف أو تغيير الاتجاه؟ تقلل هذه الأسئلة من مخاطر إبقاء المشروع على قيد الحياة فقط لأن الفريق قد استثمر وقتًا فيه بالفعل. الإيرادات من المنتجات التي تم إطلاقها مؤخرًا يجب أن يرتبط البحث والتطوير بنتائج السوق، مع الحفاظ على واقعية التوقعات. أقوم بقياس حصة الإيرادات الناتجة عن المنتجات أو الميزات الرئيسية التي تم إطلاقها خلال فترة محددة، مثل السنوات الثلاث الماضية. يعمل هذا المقياس بشكل أفضل مع الشركات التي تبيع منتجات قابلة للتكرار. قد يحتاج مشروع بناء كبير، أو عقد صناعي طويل الأجل، أو برنامج صيدلاني كثيف الأبحاث إلى فترة قياس مختلفة. يحتاج المقياس أيضًا إلى تعريف واضح لكلمة "جديد". لا ينبغي احتساب التغيير البسيط في التصميم بنفس طريقة حساب خط الإنتاج الجديد. غالبًا ما تناقش الشركات العامة الإنفاق على البحث والتطوير والإيرادات من مجموعات المنتجات في تقاريرها السنوية. إن قراءة كلا الرقمين معًا تعطي رؤية أفضل من قراءة رقم البحث والتطوير وحده. قد تنفق الشركة أكثر أثناء بناء فئة منتج جديدة، أو تنفق أقل أثناء كسب المزيد من قاعدة المنتجات الناضجة. اعتماد العميل بعد الإطلاق لا يثبت الإطلاق نجاح المنتج في السوق. أتتبع سلوك العميل بعد الإصدار: - التحويل من الإصدار التجريبي إلى الإصدار المدفوع - الاستخدام النشط - تكرار الشراء - اعتماد الميزات - طلبات دعم العملاء - عدم الاستخدام - المبالغ المستردة أو المرتجعة قد يحظى المنتج باهتمام إطلاق قوي ولكنه يشهد استخدامًا متكررًا ضعيفًا. يخبرني هذا النمط أن السوق قد تعجبه الفكرة ولكنه لا يجد قيمة يومية كافية. أقوم أيضًا بمقارنة التبني عبر مجموعات العملاء. قد يكون استخدام الميزة المصممة للشركات الكبيرة منخفضًا بين الشركات الصغيرة ولا تزال تؤدي أداءً جيدًا ضمن القطاع المقصود. ** جودة البحث والتطوير ومعدل العيوب ** السرعة وأرقام المبيعات يمكن أن تخفي مشاكل المنتج. أتتبع العيوب حسب المرحلة: - اختبار النموذج الأولي - الإصدار الداخلي - اختبار العملاء - الإطلاق العام - تحديثات ما بعد الإطلاق غالبًا ما تزداد تكلفة إصلاح المشكلة عندما تصل المشكلة إلى العملاء. قد يتطلب العيب الذي تم اكتشافه أثناء الاختبار المبكر رمزًا صغيرًا أو تغييرًا في التصميم. يمكن أن يؤدي نفس الخلل بعد الإطلاق إلى إنشاء أعمال دعم واسترداد أموال وثقة مفقودة وإصدارات طارئة. بالنسبة لشركات الأجهزة، أقوم أيضًا بمراجعة معدلات الإرجاع ومطالبات الضمان والاختبارات الفاشلة ورفض الإنتاج. بالنسبة لشركات البرمجيات، تتضمن التدابير المفيدة الحوادث الحرجة وعمليات النشر الفاشلة والوقت اللازم لاستعادة الخدمة. براءات الاختراع ومخرجات الأبحاث يمكن أن تساعد براءات الاختراع والمنشورات والاكتشافات التقنية بعض الشركات. ولا ينبغي معاملتها باعتبارها الدليل الرئيسي على نجاح البحث والتطوير. ألقي نظرة على: - براءات الاختراع المرتبطة بالمنتجات النشطة - نتائج الأبحاث المستخدمة في التطوير - حل المشكلات التقنية - إنشاء أنظمة قابلة لإعادة الاستخدام - دخل الترخيص، عندما يكون ذلك مناسبًا قد يُظهر عدد كبير من براءات الاختراع نشاطًا بحثيًا قويًا، لكنه لا يُظهر قيمة العميل في حد ذاته. يمكن أن يكون أحد التحسينات التقنية المفيدة أكثر أهمية من العديد من التسجيلات غير المستخدمة. أقوم بربط مخرجات البحث بخطط المنتج. إذا لم يكن لنتيجة البحث مسار واضح للاختبار أو الترخيص أو استخدام المنتج، فإنني أقوم بتسجيلها بشكل منفصل عن التطوير التجاري. عائد البحث والتطوير حسب المشروع أتجنب الحكم على كل مشروع بنفس الصيغة المالية. بالنسبة لمنتج تجاري، يمكنني مقارنة إجمالي الربح المتوقع بإجمالي تكلفة التطوير. بالنسبة للنظام الداخلي، قد أقوم بقياس تكاليف خدمة أقل، أو أخطاء أقل، أو تسليم أسرع. بالنسبة للبحث المبكر، قد أستخدم معالم التعلم بدلاً من الإيرادات. يمكن أن تتضمن المراجعة البسيطة للمشروع ما يلي: - إجمالي تكلفة البحث والتطوير - حجم السوق المتوقع - هامش الربح الإجمالي المتوقع - تاريخ الإطلاق المقدر - المخاطر الفنية الرئيسية - أدلة العميل - تكلفة تأخير المشروع - شروط إيقاف العمل لا يلزم أن تكون الأرقام دقيقة في مرحلة الفكرة. إنهم بحاجة إلى إظهار ما تعرفه الشركة، وما لا تعرفه، وما يجب اختباره بعد ذلك. كيف أقوم بإنشاء لوحة معلومات للبحث والتطوير أحافظ على لوحة المعلومات صغيرة بما يكفي ليقرأها القادة كل شهر. تتضمن وجهة نظري الأساسية ما يلي: - الإنفاق على البحث والتطوير مقابل الميزانية - الإنفاق على البحث والتطوير كحصة من الإيرادات - تكلفة المشروع والجدول الزمني - قدرة الفريق - معدل النموذج الأولي حتى الإطلاق - إيرادات المنتج الجديد - اعتماد العملاء - اتجاهات العيوب والدعم كل مقياس يحتاج إلى مالك ومصدر بيانات وفترة مراجعة. وبدون هذه التفاصيل، يمكن أن تصبح لوحة المعلومات عبارة عن مجموعة من الأرقام دون أي إجراء مرفق. أقوم أيضًا بفصل التدابير الرائدة والمتأخرة. ساعات التطوير، واختبار التقدم، والمخاطر المفتوحة يمكن أن تحذرني من المشاكل المستقبلية. تُظهر مطالبات الإيرادات والاحتفاظ والضمان ما حدث بالفعل. يجب أن ينتهي اجتماع المراجعة العملية بقرار: الاستمرار، أو التعديل، أو التوقف المؤقت، أو التوقف. الأرقام مهمة لأنها تدعم الاختيار. إن إحصائيات البحث والتطوير ليست بديلاً عن الحكم. إنهم يساعدونني في معرفة ما إذا كانت الشركة تقوم بتمويل العمل المفيد، والبناء بوتيرة عملية، والتعلم من السوق. أفضل لوحة تحكم ليست هي التي تحتوي على أكبر عدد من المخططات. فهو الذي يساعد الفريق على اكتشاف الهدر مبكرًا، وحماية الأبحاث المفيدة، وربط قرارات المنتج باحتياجات العملاء.

تقوم فرق البحث والتطوير بتوليد كمية كبيرة من البيانات كل يوم: نتائج الاختبار، وتغييرات التصميم، وتعليقات العملاء، وسجلات الفشل، وملاحظات الإنتاج، وتكاليف المشروع. المشكلة هي أن هذه المعلومات غالبًا ما تبقى في أنظمة منفصلة. قد يستخدم المهندسون جداول البيانات، وقد يعتمد مديرو المنتجات على ملاحظات الاجتماع، وقد ترى فرق المبيعات المنتج النهائي فقط. عندما لا تتصل هذه الأجزاء، يمكن للشركة قضاء أشهر في تحسين ميزة لا يحتاجها العملاء. أعتقد أن بيانات البحث والتطوير تصبح ذات قيمة عندما تساعد الأشخاص على اتخاذ قرارات أفضل. الهدف ليس جمع المزيد من البيانات. الهدف هو ربط البيانات المفيدة بخيارات المنتجات واحتياجات العملاء ونتائج الأعمال. ### البدء بسؤال تجاري تبدأ العديد من الشركات بقاعدة بيانات أو أداة تحليلية. أفضّل أن أبدأ بسؤال. قد يبدو السؤال المفيد كالتالي: - ما هي ميزات المنتج التي تؤدي إلى تكرار عمليات الشراء؟ - لماذا تفشل بعض النماذج الأولية أثناء الاختبار الميداني؟ - ما هي شكاوى العملاء التي يجب أن تؤثر على إصدار المنتج التالي؟ - ما مقدار الوقت الذي يضيفه كل تغيير في التصميم إلى المشروع؟ - ما هي المشاريع البحثية التي لها طريق واضح لطلب السوق؟ السؤال الواضح يساعد الفريق على اختيار البيانات الصحيحة. بدون هذه الخطوة، يمكن أن تصبح تقارير البحث والتطوير مجموعة من الرسوم البيانية التي تبدو مفيدة ولكنها لا توجه العمل. على سبيل المثال، قد تكتشف إحدى شركات الإلكترونيات الاستهلاكية أن المستخدمين نادرًا ما يقومون بتنشيط ميزة برمجية جديدة. يمكن لفريق التطوير مقارنة هذه النتيجة بتذاكر الدعم وبيانات استخدام التطبيق ومراجعات المنتج. قد يحتاج الإصدار التالي إلى إعداد أفضل بدلاً من المزيد من الوظائف. ### ربط بيانات البحث والتطوير عبر الفرق غالبًا ما توجد بيانات البحث والتطوير في أماكن منفصلة: - أنظمة إدارة دورة حياة المنتج - منصات إدارة علاقات العملاء - سجلات الاختبار والجودة - قواعد بيانات التصنيع - أدوات تذاكر الدعم - ملفات أبحاث السوق - برامج إدارة المشاريع لا تحتاج هذه الأنظمة إلى أن تصبح منصة واحدة كبيرة في وقت واحد. أوصي عادةً بإنشاء بنية بيانات مشتركة حول بعض الحقول الشائعة: - اسم المنتج أو المشروع - رقم الإصدار - مجموعة العملاء - تاريخ الاختبار - تغيير التصميم - نتيجة الاختبار - التكلفة - وقت التسليم - المشكلة المبلغ عنها - نتائج الأعمال البنية المشتركة تقلل من الارتباك. عندما يستخدم المهندس ومدير المنتج وقائد المبيعات نفس إصدار المنتج وتسميات الإصدار، تصبح مناقشاتهم أكثر تركيزًا. جودة البيانات مهمة أيضًا. قد يؤدي فقدان رقم الإصدار إلى صعوبة معرفة ما إذا كان الخلل ناتجًا عن تغيير في التصميم أو عن عملية إنتاج. إن التسمية الغامضة مثل "مشكلة الأداء" لا تمنح الفريق سوى القليل من التوجيه. المصطلحات الواضحة تنتج تحليلاً أفضل. ### تحويل نتائج الاختبار إلى قرارات بشأن المنتج يجب أن تؤدي بيانات الاختبار إلى اتخاذ قرار، وليس وضعها في تقرير. أستخدم عملية مراجعة بسيطة: 1. حدد هدف الاختبار. 2. سجل النتيجة المتوقعة. 3. التقط النتيجة الفعلية. 4. لاحظ شروط الاختبار. 5. قارن النتيجة مع احتياجات العملاء أو السوق. 6. قرر ما إذا كنت تريد مواصلة العمل أو تغييره أو إيقافه مؤقتًا أو إيقافه. على سبيل المثال، قد تقوم الشركة المصنعة للبطاريات باختبار مادة جديدة تعمل على تحسين القدرة ولكنها ترفع تكلفة الإنتاج. والنتيجة ليست نجاح المنتج تلقائيًا. يحتاج الفريق إلى مقارنة السعة والسلامة وحدود الإنتاج وتوقعات أسعار العملاء ومتطلبات الخدمة. ويساعد هذا الأسلوب على منع الحكم على الأداء الفني بشكل منفصل. ### استخدم تعليقات العملاء أثناء التطوير، ويجب ألا تبدأ تعليقات العملاء بعد الإطلاق. يمكنه توجيه اختيارات المنتج بينما لا يزال المنتج قيد التطوير. أبحث عن أنماط متكررة عبر: - محادثات الدعم - مراجعات المنتج - اعتراضات المبيعات - مطالبات الضمان - مقابلات المستخدمين - المشاريع التجريبية - أسباب إرجاع المنتج قد لا تمثل شكوى واحدة حاجة واسعة النطاق. الشكاوى المتكررة عبر مختلف العملاء تستحق المزيد من الاهتمام. قد تلاحظ شركة برمجيات أن المستخدمين لا يطلبون المزيد من مخططات لوحة المعلومات. وقد يطلبون طرقًا أسرع لتصدير التقارير ومشاركتها مع المديرين. هذا الاختلاف يمكن أن يغير خطة التنمية. قد يكون التحسين المفيد للمنتج هو دعم سير العمل، وليس قائمة ميزات أكبر. ### قياس البحث من خلال التعلم، وليس فقط من خلال الإطلاق. بعض مشاريع البحث والتطوير لا تصبح منتجات. هذا لا يعني أن العمل ليس له قيمة. قد يكشف المشروع ما يلي: - المادة مكلفة للغاية بالنسبة للسوق المستهدف - الطريقة التقنية لا يمكنها تلبية احتياجات السلامة - مجموعة العملاء لديها حالة استخدام مختلفة - تحتاج عملية الإنتاج إلى مزيد من الوقت - الميزة المقترحة لا تحل مشكلة قوية لدى العميل أوصي بتتبع ما تعلمه الفريق، والقرار المتبع، وما إذا كانت النتيجة قد غيرت العمل المستقبلي. وهذا يمنح المديرين رؤية أفضل لقيمة البحث مقارنة بإحصاء بسيط للمنتجات التي تم إطلاقها. قد يتضمن السجل المفيد ما يلي: | سؤال البحث | تم جمع الأدلة | قرار | متابعة | |---|---|---|---| | هل يمكن للمادة أن تتحمل الاستخدام اليومي؟ | اختبارات الإجهاد والحرارة | تغيير مزيج المواد | اختبر خيارًا أقل تكلفة | | هل سيتبنى المستخدمون هذه الميزة؟ | ردود الفعل التجريبية وبيانات الاستخدام | تبسيط سير العمل | مراجعة الاستخدام بعد الإصدار | | هل يمكن للإنتاج أن يلبي الطلب؟ | بيانات سعة الخط | تعديل التصميم | تشغيل دفعة إنتاج صغيرة | ### إنشاء لوحة معلومات عملية للبحث والتطوير يجب أن تجيب لوحة المعلومات على أسئلة العمل في بضع دقائق. أنها لا تحتاج إلى العشرات من المقاييس. قد تشمل التدابير المفيدة ما يلي: - الوقت من الفكرة إلى النموذج الأولي - الوقت من النموذج الأولي إلى التصميم المعتمد - عدد تغييرات التصميم - معدل فشل الاختبار - ساعات إعادة العمل - تكلفة البحث حسب المشروع - تكرار إصدار العميل - معدل العيب بعد الإصدار - اعتماد ميزات جديدة - الإيرادات أو الاحتفاظ المرتبط بالمنتج أفضل لوحات المعلومات التي تظهر الحركة بمرور الوقت وتشرح السبب وراء الحركة. معدل الفشل الذي يرتفع من 4% إلى 7% يحتاج إلى سياق. قد تأتي الزيادة من اختبارات أكثر صرامة، أو مورد جديد، أو تغيير التصميم. تُظهر لوحة المعلومات الجيدة أيضًا من يملك الإجراء التالي. فالبيانات التي لا تملك ملكية يمكن أن تؤدي إلى إبطاء القرارات بدلاً من دعمها. ### ربط البيانات الفنية بالنتائج المالية غالبًا ما يحتاج قادة البحث والتطوير إلى شرح الخيارات الفنية للفرق المالية والتنفيذية. نموذج البيانات المشترك يجعل هذه المحادثة أسهل. لكل مشروع كبير، أقترح تتبع: - تكلفة البحث والتطوير - مجموعة العملاء المتوقعة - تكلفة الإنتاج المقدرة - النطاق السعري المستهدف - الوقت المتوقع للوصول إلى السوق - المخاطر الفنية المعروفة - احتياجات الدعم والخدمة - دليل على طلب العملاء. هذا لا يعني أن كل مشروع بحثي يجب أن يعد بعائد ثابت. البحث المبكر يحتوي على عدم اليقين. والغرض من ذلك هو جعل الافتراضات مرئية وتحديثها مع ظهور أدلة جديدة. قد يبدو المشروع جذابًا عند النظر إليه من خلال النتائج الفنية وحدها. بعد إضافة تقديرات الإنتاج وأبحاث العملاء، قد يختار الفريق سوقًا أصغر أو موضع منتج مختلف. يمكن لهذا التعديل حماية الموارد مع الحفاظ على الجزء المفيد من البحث. ### حماية الوصول إلى البيانات والثقة في بيانات البحث والتطوير التي قد تحتوي على أسرار تجارية ومعلومات العملاء وطرق الاختبار وتفاصيل الموردين. يجب أن يتطابق الوصول مع دور كل شخص. تتضمن عناصر التحكم الأساسية ما يلي: - مسح أذونات المستخدم - سجل الإصدارات - تعريفات البيانات المعتمدة - النسخ الاحتياطية المنتظمة - سجلات التدقيق - قواعد معلومات العميل - عملية تصحيح الأخطاء تحتاج الفرق أيضًا إلى معرفة مصدر المقياس. إذا أظهر تقريران معدلات فشل مختلفة، فقد يتوقف الأشخاص عن الثقة في كلا التقريرين. يمكن للتعريف المشترك ومالك البيانات المسمى تقليل هذه المشكلة. تنمو الثقة عندما يتمكن الأشخاص من التحقق من المصدر وفهم حدود البيانات. ### استخدم نسخة تجريبية صغيرة قبل الطرح على نطاق أوسع. لا تحتاج الشركة إلى توصيل كل نظام في اليوم الأول. يمكن للطيار المركز أن يظهر ما ينجح. اختر خط إنتاج أو مشروع بحثي واحد. تتبع مجموعة صغيرة من نقاط البيانات. اجمع الأشخاص من أقسام البحث والتطوير والمنتجات والمبيعات والعمليات والتمويل. مراجعة النتائج وفق جدول منتظم. قد يتم تشغيل البرنامج التجريبي العملي على النحو التالي: - الأسبوع 1: تحديد سؤال العمل وحقول البيانات - الأسبوع 2: تنظيف السجلات الموجودة - الأسبوع 3: ربط بيانات الاختبار والعملاء والمشروع - الأسبوع 4: مراجعة النتائج الأولى - الأسبوع 5: الاتفاق على إجراءات المنتج أو العملية - الأسبوع 6: التحقق مما إذا كانت الإجراءات قد غيرت النتيجة يجب أن يصدر البرنامج التجريبي قرارًا، وليس فقط لوحة معلومات. إذا علم الفريق أن حقل البيانات ليس له قيمة، فقم بإزالته. إذا كان هناك حقل مفقود يمنع التحليل، فأضفه بمالك واضح. ### مسار أفضل من البيانات إلى النمو يمكن أن تدعم بيانات البحث والتطوير النمو عندما تساعد الشركة على اتخاذ خيارات يقدرها العملاء ويمكن أن تدعمها العمليات. أركز على سلسلة بسيطة: أدلة بحثية ← قرار المنتج ← استجابة العملاء ← نتيجة الأعمال قد تستغرق السلسلة وقتًا للقياس، خاصة لدورات التطوير الطويلة. هذا طبيعي. لا يزال بإمكان الفريق تتبع الإشارات المبكرة مثل جودة الاختبار وسرعة التطوير وتعليقات العملاء والاعتماد والاستعداد للإنتاج. عندما أقوم بمراجعة خطة بيانات البحث والتطوير، أطرح سؤالاً واحدًا: "ما هو القرار الذي سيؤدي إلى تحسين هذه المعلومات؟" إذا كانت الإجابة غير واضحة، فقد لا تستحق البيانات مكانًا في سير العمل. عندما تكون الإجابة محددة، يصبح من الأسهل ربط البحث والتطوير بتخطيط المنتج واحتياجات العملاء والنمو المطرد للأعمال.

تبدو العديد من القرارات التجارية أكبر مما هي عليه لأن قصة البحث والتطوير غالبًا ما يتم اختصارها إلى رقم واحد: ميزانية البحث السنوية. من الممكن أن يجذب هذا الرقم الانتباه، لكنه لا يخبرني ما إذا كانت الشركة تبني منتجات مفيدة، أو تؤخر قرارات صعبة، أو تنفق بسخاء دون مسار واضح لتحقيق الإيرادات. عندما أراجع خطة البحث والتطوير، أنظر إلى النمط الموجود خلف الشكل. الميزانية الأعلى قد تدعم النمو. وقد يخفي أيضًا ضعف اختيار المشروع، أو دورات التطوير الطويلة، أو ارتفاع التكاليف مع تقدم ضئيل. السؤال المفيد ليس "كم تنفق الشركة؟" إنه "ما الذي يساعد كل دولار تنفقه على البحث والتطوير الشركة على التعلم أو البناء أو البيع؟" ## انظر إلى ما هو أبعد من ميزانية البحث والتطوير، أبدأ بمقارنة الإنفاق على البحث والتطوير مع إيرادات الشركة. الحساب الأساسي هو: كثافة البحث والتطوير = الإنفاق على البحث والتطوير ÷ الإيرادات × 100 قد تنفق شركة البرمجيات 20% من إيراداتها على البحث والتطوير لأن منتجاتها تعتمد على الهندسة والتطوير السحابي. قد تنفق الشركة المصنعة الناضجة 4% مع التركيز على ترقيات العمليات وجودة المنتج وكفاءة الإنتاج. النسبة المئوية تخلق سياقًا، لكنها لا تخلق قرارًا في حد ذاتها. وأقارن أيضًا الرقم الحالي بالنتائج السابقة للشركة. إذا زاد الإنفاق على البحث والتطوير من 50 مليون دولار إلى 70 مليون دولار بينما ظلت الإيرادات ثابتة وتباطؤ إطلاق المنتجات، فأنا أريد أن أعرف السبب. يمكن أن تدعم هذه الزيادة منصة جديدة تحتاج إلى مزيد من الوقت. ويمكن أن يشير أيضًا إلى ضعف التحكم في المشروع. يمكن لجدول بسيط أن يكشف الاتجاه: | قياس | السنة 1 | السنة 2 | السنة 3 | |---|---:|---:|---:| | الإنفاق على البحث والتطوير | 50 مليون دولار | 60 مليون دولار | 70 مليون دولار | | الإيرادات | 500 مليون دولار | 520 مليون دولار | 525 مليون دولار | | إطلاق المنتج | 6 | 5 | 3 | | كثافة البحث والتطوير | 10% | 11.5% | 13.3% | هذا النمط يستحق مراجعة أقرب. تنفق الشركة المزيد، بينما تتباطأ عمليات الإطلاق ونمو الإيرادات. ## فصل البحث عن التطوير قد تحتوي ميزانية البحث والتطوير الكبيرة على أنشطة مختلفة جدًا. يمكن أن تشمل الأبحاث العمل المختبري واكتشاف العملاء والاختبارات الفنية والنماذج الأولية. يمكن أن يشمل التطوير هندسة المنتج، وإصدار الشهادات، وإعداد التصنيع، وإصدارات البرامج، والصيانة. تحمل هذه الأنشطة أطر زمنية ومخاطر مختلفة. أطلب من الإدارة أو فريق التشغيل تقسيم الميزانية إلى مجموعات واضحة: - البحث المبكر - تطوير المنتج - الاختبار وإصدار الشهادات - توسيع نطاق الإنتاج - صيانة المنتج الحالي - الأدوات الداخلية والبنية التحتية - الشراكات الخارجية يساعدني هذا التفصيل في معرفة أين تذهب الأموال. قد تعلن الشركة عن نمو قوي في مجال البحث والتطوير بينما يدعم جزء كبير من الميزانية المنتجات الحالية بدلاً من مجالات النمو الجديدة. هذه ليست مشكلة تلقائيا. الصيانة تحمي الإيرادات الحالية. ولا ينبغي تقديمه كما لو كان يحمل نفس إمكانات النمو التي تتمتع بها منصة المنتج الجديد. ## تتبع المعالم، ليس فقط إنفاق الأموال التي يتم إنفاقها لا يساوي التقدم. بالنسبة لكل مشروع كبير، أريد أن أرى مجموعة صغيرة من المعالم الرئيسية القابلة للقياس: - اكتمال النموذج الأولي - الوصول إلى الهدف الفني - بدء تجربة العميل - اجتياز اختبار السلامة أو الاختبار التنظيمي - انخفاض تكلفة الإنتاج - توقيع العقد المدفوع - اكتمال إصدار المنتج. يجب أن يتضمن الحدث الرئيسي تاريخًا ومالكًا وتعريفًا واضحًا للنجاح. على سبيل المثال، قد تعلن شركة البطاريات أن النموذج الأولي قد وصل إلى كثافة الطاقة المستهدفة. وهذا مفيد، ولكنني بحاجة أيضًا إلى معرفة ما إذا كانت النتيجة قد تم تحقيقها في عينة معملية أو في عملية إنتاج متكررة. يمكن أن تؤثر الفجوة بين هاتين المرحلتين على خطة العمل. تظهر نفس المشكلة في البرامج. قد تظهر الشركة أن نموذج الذكاء الاصطناعي يؤدي أداءً جيدًا في الاختبار. سأقوم أيضًا بمراجعة تكلفة الاستدلال ووقت الاستجابة والاحتفاظ بالعملاء وحقوق البيانات وعدد المستخدمين الذين يدفعون. تصبح النتيجة الفنية أكثر فائدة عندما ترتبط بنتيجة أعمال. ## قم بمراجعة مسار المشروع: أنا لا أحكم على استراتيجية البحث والتطوير من خلال المشروع الأكثر إثارة. أقوم بتخطيط المسار بأكمله: الفكرة ← النموذج الأولي ← الإصدار التجريبي ← الإطلاق ← التبني ← الإيرادات ثم أحسب عدد المشاريع الموجودة في كل مرحلة. قد تواجه الشركة التي لديها 30 فكرة مبكرة ومنتج واحد فقط في السوق انتظارًا طويلًا قبل أن يدعم البحث والتطوير المبيعات. قد يكون لدى الشركة التي لديها العديد من المنتجات التي تدخل التجارب التجريبية خط أنابيب أكثر توازناً، حتى لو كانت ميزانيتها الإجمالية أصغر. أنا أيضا أبحث عن مخاطر التركيز. إذا كان أحد المشاريع يستهلك 60% من ميزانية التطوير، فإن التأخير يمكن أن يؤثر على خطة العمل بأكملها. تتضمن المراجعة الصحية أسئلة مثل: - ماذا يحدث إذا أخطأ المشروع الرئيسي هدفه؟ - ما هي المشاريع التي يمكن إيقافها مؤقتًا دون الإضرار بالأعمال الأساسية؟ - ما هو الدليل الذي يسمح للمشروع بالاستمرار؟ - من يملك صلاحية إيقاف مشروع ضعيف؟ - هل تتم مكافأة الفرق على التعلم أم فقط للحفاظ على استمرارية المشاريع؟ إن إيقاف المشروع ليس فشلًا دائمًا. إن الاستمرار في تمويل المشروع بعد أن تصبح الأدلة سلبية يمكن أن يخلق مشكلة أكبر. ## ربط البحث والتطوير بطلب العملاء يمكن للفرق الفنية حل المشكلات التي لا يواجهها العملاء. أقوم باختبار العلاقة بين أعمال التطوير وسلوك المشتري. يمكن أن توفر مقابلات العملاء والاتفاقيات التجريبية ومعدلات التجديد وبيانات الاستخدام وأوامر الشراء الموقعة أدلة مفيدة. قد تحصل شركة الأجهزة الطبية على نتائج اختبار قوية، لكن المستشفيات قد تستمر في تأخير اعتمادها لأن تدريب الموظفين يستغرق وقتًا طويلاً أو أن المعدات لا تتناسب مع سير العمل الحالي. قد يعمل منتج الطاقة النظيفة بشكل جيد في بيئة خاضعة للرقابة، في حين أن تكاليف التركيب تجعل من الصعب على العملاء استخدامه. أفضّل خطط البحث والتطوير التي توضح مشكلة العميل بلغة واضحة: "نحن نخفض وقت التفتيش من أربع ساعات إلى ساعة واحدة لهذا النوع من المصانع". يمكن اختبار هذا البيان. إنه يمنح الفريق هدفًا أوضح من "تطوير منصة فحص من الجيل التالي". ## قياس مسار إرجاع عوائد البحث والتطوير نادرًا ما تصل بنفس السرعة عبر الصناعات. أتجنب الحكم على كل مشروع من خلال دورة مبيعات قصيرة. أنا بحاجة إلى المسار الذي يمكن تفسيره. تشمل المقاييس المفيدة ما يلي: - الإيرادات من المنتجات التي تم إطلاقها في السنوات الثلاث الماضية - هامش الربح الإجمالي حسب المنتج الجديد - تكلفة اكتساب العميل - فترة الاسترداد - تكلفة التطوير لكل عملية إطلاق - الوقت من النموذج الأولي إلى الإصدار التجريبي المدفوع - تكرار الشراء أو معدل التجديد - حصة الإيرادات المرتبطة بمشاريع البحث والتطوير الحالية تقدم أمازون مثالاً مفيدًا عن سبب احتياج النطاق إلى سياق. وأظهرت تقاريرها السنوية نفقات كبيرة جدًا على التكنولوجيا والمحتوى، مما يعكس مجالات مثل تطوير المنتجات والخدمات السحابية والخدمات اللوجستية والمحتوى الرقمي. لا يمكن قراءة هذا الرقم على أنه بحث مختبري بحت. يجب على الشركة التي تقوم بمراجعة أرقامها الخاصة أن تقوم بنفس التمييز قبل مقارنة نفسها بأمازون. تُظهر التقارير السنوية لشركة Alphabet أيضًا إنفاقًا كبيرًا على البحث والتطوير. وتنتشر قيمة هذا الإنفاق عبر البحث والسحابة والذكاء الاصطناعي والأجهزة والمنتجات الأخرى. والدرس هنا بسيط: يعتمد تأثير الأعمال على المكان الذي يتم فيه تخصيص الأموال وكيفية قياس التقدم. ## إنشاء ورقة قرار عندما أحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن زيادة ميزانية البحث والتطوير أو الحفاظ عليها أو تقليلها، أستخدم بطاقة أداء قصيرة. | سؤال | الأدلة | |---|---| | هل مشكلة العميل واضحة؟ | المقابلات، بيانات الاستخدام، الطيارون الموقعون | | هل انخفضت المخاطر الفنية؟ | نتائج الاختبار والنماذج والشهادات | | هل التكلفة تتحرك نحو الهدف؟ | اقتصاديات الوحدة، عروض أسعار الموردين | | هل يتناسب المشروع مع نقاط قوة الشركة؟ | مهارات، أصول، توزيع | | هل السوق كبير بما يكفي لدعم هذا الجهد؟ | عدد المشترين والتسعير والطلب | | هل يستطيع الفريق الوصول إلى المرحلة التالية؟ | الناس، الميزانية، الجدول الزمني | | هل هناك قاعدة توقف؟ | كتب النجاح وشروط الخروج | بطاقة الأداء لا تزيل عدم اليقين. فهو يجعل عدم اليقين أسهل للمناقشة. وجهة نظري هي أن الخطوة التجارية الرئيسية التالية لا ينبغي أن تعتمد على أكبر رقم للبحث والتطوير. وينبغي أن يستند إلى أوضح صلة بين الإنفاق والتعلم وقيمة العملاء والتدفق النقدي المستقبلي. قد يستحق المشروع الأصغر الذي لديه حاجة مؤكدة للعملاء دعمًا أكبر من المشروع الكبير الذي يستخدم لغة تقنية مثيرة للإعجاب ولكن أدلة اعتماد ضعيفة. غالبًا ما لا يكون أقوى قرار في مجال البحث والتطوير هو القرار الذي يبدو جريئًا. إنه المكان الذي تشرح فيه الأرقام ما سيحدث بعد ذلك. اتصل بنا اليوم لمعرفة المزيد عن Zhou Hongming: zjsp-yxx@super.ac.cn/WhatsApp +8618767989127.

منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (2015) دليل فراسكاتي 2015 المبادئ التوجيهية لجمع البيانات والإبلاغ عنها حول معهد إدارة مشاريع التطوير البحثي والتجريبي (2021) دليل لإدارة المشاريع هيئة المعرفة دليل PMBOK إريك ريس (2011) The Lean Startup كيف يستخدم رواد الأعمال اليوم الابتكار المستمر لإنشاء أعمال تجارية ناجحة بشكل جذري روبرت جي كوبر (2019) دوافع النجاح في تطوير المنتجات الجديدة Clayton M كريستنسن (1997) معضلة المبتكر عندما تتسبب التقنيات الجديدة في فشل الشركات الكبرى كابلان روبرت إس ونورتون ديفيد بي (1996) بطاقة الأداء المتوازن ترجمة الإستراتيجية إلى عمل